Tìm người phù hợp bằng Văn hoá doanh nghiệp

Phần 1. Mai Xuân Đạt – Người Bình dân hoá Quản trị

Mai Xuân Đạt thì liên quan gì đến Văn hoá Doanh Nghiệp, Mai Xuân Đạt chi sẻ về VHDN thì có đang để nghe không?

Trải qua hơn 30 doanh nghiệp tôi trực tiếp huấn luyện bằng chương trình chuyên sâu Winning OKRs Secrets

Trong quá trình huấn luyện thì các CEO hay hỏi:

• Nhân viên em không cam kết lắm
• Nhân viên không chủ động lắm

Vậy có thể áp dụng được OKRs hay không?

Cái vấn đề nhân viên của bạn cam kết, chủ động nó không khó. Quan trọng chủ doanh nghiệp cho cho nó là điều “tiên quyết” hay không?

Trong 8 tuần coaching cho doanh nghiệp về OKRs, tôi dành tận 2 tuần đầu để làm nội dung văn hoá doanh nghiệp để làm với từng doanh nghiệp với 2 mục tiêu:

1. Giải thích cụ thể VHDN là gì?
2. Làm thế nào để có một tập thể cam kết chủ động?

Về sau, lắng nghe phản hồi từ các doanh nghiệp đã trai qua chương trình chuyên sâu Winning OKRs Secrets thì các doanh nghiệp có chia sẻ lại với tôi rằng:

• Thực ra thành công của việc thay đổi môi trường, cách thức làm việc nó đến từ 2 thứ quan trọng nhất đó là: OKRs và Văn hoá doanh nghiệp
• Chỉ cần có cách tiếp cận ĐÚNG về VHDN, mọi người sẽ rất hào hứng và làm nó rất tốt. Chỉ cần thực hiện 1-2 tháng đã thấy sự khác biệt, sự thay đổi tích cực trong Doanh nghiệp rồi.

Quảng cáo 1 phút: 13 doanh nghiệp đã coaching trong suốt 1 năm thì 100% doanh nghiệp cho đến thời điểm này chưa có doanh nghiệp thôi quan tâm về VHDN, các Doanh nghiệp vẫn đang triển khai, vẫn đang hứng thú

I. Why – Tại sao cần quan tâm về VHDN (càng sớm, càng tốt)

Thực tế trong khi phỏng vấn các học viên của khoá đào tạo về VHDN thì học viên lại có những mục tiêu khá thú vị, vd:

• Công ty tôi dạo này hơi buồn, thấy anh em không khí thế lắm, không năng lượng lắm
• Tôi là CEO, dạo này tôi đang chán
• Công ty có nhiều đổi mới như văn phòng với, những chuyến du lịch, team building, dã ngoại,… mà vẫn không cải thiện

Riêng cá nhân Mai Xuân Đạt ngày xưa văn hoá là khi nhân viên buồn thì sẽ nhậu với nhân viên đó. Nhậu xong thì nhân viên đó quay lại làm việc một cách rất vui vẻ (được 2 tuần)

Mục tiêu chúng ta làm VHDN không phải để công ty vui lên, nó chỉ là cái hệ quả. Mục tiêu chính xác là chúng ta phải đưa VHDN trở thành một công cụ, là lợi thế cạnh tranh càng sớm càng tốt

Một công thức tăng trưởng việc nhiều lên thì nhân sự phải tăng trưởng

Với toán học thì 1+1=2, nhưng với nhân sự chưa chắc đã đúng

Có 1 chuyện ngụ ngôn chúng ta hay kháo nhau rằng: 1 người Nhật chưa chắc đã làm việc bằng 1 người Việt (Do người Việt làm việc năng suất, chăm chỉ). 2 người Việt làm việc vẫn hơn 2 người Nhật. Nhưng 3 người Việt chưa chắc đã hơn 3 người Nhật

Tại sao lại như vậy?

Chúng ta, hãy nhìn sang 1 ví dụ khác dễ hiểu hơn. Hãy xem doanh nghiệp của chúng ta như 1 đội bóng, ở trong đó có đến 70-80% cầu thủ hợp gu, ăn ý, ít xung đột với nhau, nói chung là đồng màu. Khi tuyển mới thêm 20-30% cầu thủ mới

Lúc này sẽ có 2 quan điểm giữa cầu thủ cũ và cầu thủ mới như sau:

• Cầu thủ cũ: Kỷ luật với chiến thuật
• Cầu thủ mới: Bóng đá phải trình diễn, phải cá nhân thì mới là thứ bóng đá đẹp

Đến lúc này chúng ta mới cảm nhận rõ rệt việc 1+1 nó không còn bằng 2 nữa

Các cầu thủ mới được tuyển nó không đẩy đội bóng lên 100% điểm mà nó <100%. Vì cầu thủ mới vô hình chung đang cản trở các cầu thủ cũ, chứ không phải chung tay vào giúp sức, thậm chỉ còn giảm hiệu suất

5 quan điểm tuyển dụng sai thường gặp:

1. Quan trọng nhất là năng lực làm việc
2. Tuyển nhanh để có người làm
3. Tính cách “hợp hợp” là được
4. Văn hoá sẽ rèn luyện sau
5. Cố gắng thay đổi con người

Nó sẽ dẫn đến 2 vấn đề, hệ quả của doanh nghiệp gánh phải đó là:

1. Phí tiền, mất rất nhiều tiền cho việc ra vào của từng nhân sự
2. Tạo ra một môi trường làm việc có quá nhiều vấn đề, có nhiều cãi vã, xung đột, mệt mỏi

Chính vì lẽ đó, tôi quyết định nghiên cứu sách của Jim Collins: Từ tốt đến Vĩ đại

Trong cuốn sách qua nghiên cứu các doanh nghiệp “vĩ đại” Jim Collins, ông thấy rằng các doanh nghiệp này có 1 điểm chung là họ xây dựng doanh nghiệp giống như một cái “BÁNH ĐÀ”

Bánh đà là một thứ rất khó để đẩy, nó rất nặng. Tuy nhiên nó đã đẩy rồi thì bánh đà lăn rất rất là nhanh

Có nhiều bước trong cái bánh đà này để đến được đoạn tăng trưởng vượt bậc so với thị trường chung, trung bình công ty mất 15 năm. Trong suốt 15 năm đó điểm chung của các công ty đó là họ duy trì rất nhiều cái kỷ luật trong hành động và suy nghĩ, cụ thể họ:

• Xây dựng văn hoá
• Con người phù hợp

Ở những công ty đó, họ đưa ra quan điểm rằng: Công ty là 1 chuyến xe buýt, họ sẽ bằng mọi giá mời người phù hợp lên xe, đồng thời mời người không phù hợp xuống xe. Sau đó thì xếp chỗ cho nó phù hợp với năng lực, điểm mạnh

Họ dành rất nhiều thời gian cho việc tuyển đúng và nếu phát hiện ra sai thì họ sẽ rất nhanh chóng mời xuống xe

Cách tuyển dụng đúng nó phải là như thế này:

• Tuyển từ từ, tuyển chậm
• Còn khi mà thải thì thải dứt khoát
• Trong công ty không có một ai là không thể thay thế

Có rất nhiều quan điểm giữa người với người trong một doanh nghiệp

• Các làm việc của mỗi cá nhân
• Phối hợp trong công việc
• Ứng xử với cấp trên, cấp dưới
• Giải quyết khi có mẫu thuẫn
• Giải quyết khi có vấn đề
• Hành xử với khách hàng
• Đối diện với khủng hoảng
• Đào tạo nhân sự
• Phân chia lợi ích
• ….

Nếu chúng ta ở trong một doanh nghiệp mà khác quan điểm thì suốt ngày chỉ cãi nhau, âm thầm chống đối

Các kiểu nhân sự trong doanh nghiệp:

• Chuột: những người mà quan điểm nó ngược lại với số đông, là nhân viên cấp thấp nên chưa đóng góp được nhiều giá trị cho Doanh nghiệp. Những người như thế này các sếp hành xử rất dễ, trai quan điểm thì dễ dàng cho xuống xe
• Thỏ: những người phù hợp nhưng chưa làm ra được nhiều giá trị
• Sói: những người phù hợp, hiệu suất cao, có đóng góp nhiều. Thường là Leader, co-founder, BOD. Thỏ và Sói thường làm việc mượt mà, ít đấu đá nhau về mặt quan điểm
• Linh cẩu: những người tạo ra giá trị lớn, giữ chức vụ cao, hoặc giữ chức vụ cao ở công ty cũ. Càng người ở vị trí cao mà không phù hợp thì sức phá hoại càng cao, họ thường bắt nạt Thỏ và đuổi cả sói đi

Trích sách: Sự xuất sắc luôn chiến thắng

• Sự nóng vội có thể phá hoại công việc kinh doanh của chúng ta một cách tinh vi & tài tình. Chúng ta thường xuyên tự nhủ: “Tôi cần phải có ai đó nhận việc vào thứ Hai tới!”. Nhưng cũng rất thường xuyên, người mà chúng ta chọn đại để lấp đầy một vị trí không hề thuộc về “chiếc xe buýt” của chúng ta. Tiếng thở dài nhẹ nhõm nhất thời của chúng ta lúc đầu biến thành tiếng than thở sau đó trên cả chặng đường

Trong doanh nghiệp của bạn đã từng có SÓI ra đi vì LINH CẨU hay chưa?

Người phù hợp:

1. Tin tưởng
2. Phối hợp tốt
3. Môi trường gắn kết
4. Làm việc hạnh phúc
5. Nhân viên chủ động, tự giác

Ngược lại, Người không phù hợp:

1. Mất niềm tin
2. Xung đột thường xuyên
3. Môi trường “toxic”
4. Làm việc khó chịu
5. Tăng cường giám sát

II. WHAT – Thế nào là người phù hợp?

Văn hoá Doanh Nghiệp có 3 tầng:

1. Vòng ngoài cùng: Artifacts and Behavior – Hữu hình
2. Vòng ở giữa: Espoused Values – Tuyên bố
3. Vòng trong cùng: Assumptions – ngầm định

Khi tôi nghiên cứu sách Xây dựng để trường tồn của Jim Collins:

• Có rất nhiều công ty mà họ tồn tại nhiều năm (50 năm, 100 năm, 300 năm,…) họ có những điểm chung rất kỳ lạ, đó là họ có rất thứ rất là “bất biến”, 2 thứ:

1. Core Purpose: mục đích công ty
2. Core Values: giá trị cốt lõi

2 thứ này nó bắt đầu từ: NIỀM TIN CỐT LÕI

Niềm tin cốt lõi: là điều mà bạn tin tưởng sâu sắc, điều mà bạn cho rằng đó chính là chân lý của cuộc đời, bạn sẽ không đánh đổi niềm tin đó với bất kỳ giá nào

Cái thứ mà chúng ta quyết tin tưởng một cách sâu sắc nó sẽ quyết định hành vi trên thực tế của chúng ta. Khi hành vi của chúng ta lặp đi lặp lại, thì nó được gọi là: GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Trong tôn giáo, có khái niệm: Tin đến mức nó trở thành Tín điều

Mai Xuân Đạt: Tôi tin rằng cuộc sống này do mỗi người tự xây dựng nên. Tự tạo ra cuộc đời mà bạn muốn -> Sống kiểu kiến tạo -> Bên trong hơn là bên ngoài

Khi tôi tuyên bố nó ra -> Đó là GEN của doanh nghiệp mà tôi tham gia vào

Gen của Doanh nghiệp của tôi có thể kể đến: Làm chủ cuộc đời

Không quan trọng bạn có những giá trị cốt lõi nào. Điều quan trọng là bạn có các giá trị cốt lõi, bạn gìn giữ chúng theo thời gian, rằng bạn cam kết nhiệt tình với chúng và bạn điều chỉnh các hành vi, cấu trúc và chiến lược của tổ chức phù hợp với các giá trị cốt lõi đó

III. HOW – Làm sao để khám phá ra GEN của doanh nghiệp

Một phút quảng cáo: Nếu các doanh nghiệp muốn thực hành thì cách nhanh là đi học, nhanh hơn là coaching. Ngoài ra một trong những giá trị văn hoá cốt lõi của chúng tôi là chúng tôi chia sẻ không giới hạn, vì chúng tôi tin rằng: cho là nhận

Nếu công ty nhỏ mà mình vẫn đang chi phối và áp đặt thì việc nhanh nhất là đi tìm GEN của chính Founder. Sau đó áp đặt 100% là xong

Nếu công ty mà nhiều hơn 50,100 người thì cũng bắt đầu từ GEN của founder, nhưng áp dụng thêm bài tập “Nhóm sao hảo” như sau:

Hãy tưởng tượng bạn được yêu cầu tái tạo những thuộc tính tốt nhất của tổ chức mình trên một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ có chỗ ngồi trên tàu cho 5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi ai?

Họ là những người có khả năng trở thành tấm gương cho các giá trị và mục đích cốt lõi của tổ chức, có mức tín nhiệm cao nhất với đồng nghiệp và có năng lực cao nhất

Một phương pháp khác là yêu cầu tất cả những người tham gia vào quá trình để cử một nhóm Mars gồm 5 đến 7 các nhân (bất kỳ). Những người được đề cứ nhiều nhất sẽ trở thành thành viên. Nói chung, tốt nhất là nhóm Mars không nhất thiết bao gồm các vị trí cao nhất của tổ chức

-> Những người đó khả năng cao là đang mang trong mình GEN rất đậm đặc của doanh nghiệp

Cách 2 để tìm người không phù hợp: Nếu chỉ được chọn 3 người ở lại cùng làm việc với bạn, bạn sẽ lựa chọn ai?

Cách 3: làm khảo sát những phẩm chất, tính cách, giá trị nào đang được nhân viên toàn công ty nhắc tới nhiều nhất. Phân loại ra họ đang phản ứng tích cực hay tiêu cực với từng cái được đưa ra

Xét nghiệm GEN, có 7 câu hỏi để kiếm tra tính vững chắc của Giá trị cốt lõi:

1. Nếu bạn thành lập một tổ chức mới, bạn có xây dựng nó dựa trên giá trị cốt lõi này bất kể ngành nghề nào không?
2. Bạn có muốn tổ chức của mình tiếp tục duy trì giá trị cốt lõi này trong 100 năm tới, bất kể những thay đổi nào xảy ra ở thế giới bên ngoài?
3. Bạn có muốn tổ chức của mình nắm giữ giá trị cốt lõi này, ngay cả khi tại một thời điểm nào đó nó trở thành một bất lợi trong cạnh tranh — ngay cả khi trong một số trường hợp, “môi trường xung quanh” trừng phạt tổ chức của bạn vì đã sống theo giá trị cốt lõi này?
4. Bạn có tin rằng những người không chia sẻ giá trị cốt lõi này – những người luôn vi phạm nó – chỉ đơn giản là không thuộc tổ chức của bạn?
5. Cá nhân bạn có tiếp tục giữ giá trị cốt lõi này ngay cả khi bạn không được thưởng, không có lợi vì đã nắm giữ nó không?
6. Bạn có thay đổi công việc trước khi từ bỏ giá trị cốt lõi này không?
7. Nếu bạn thức dậy vào ngày mai với số tiền đủ lớn để nghỉ hưu thoải mái trong phần đời còn lại của mình, bạn có tiếp tục áp dụng giá trị cốt lõi này vào các hoạt động kinh doanh của mình không?

4 câu hỏi kiểm tra tính vững chắc của Giá trị cốt lõi:

1. Nếu một người không có X, mình có muốn mời họ về nhà ăn tối không
2. Nếu một người không có X, mình có muốn con mình sau này làm nhân viên của người đó không?
3. Nếu người này chiếm 90% doanh số, nhưng không còn có X, mình có cho họ cơ hội ở lại và tiến bộ hơn không
4. Nếu một người không có X muốn lấy con mình, mình có chấp nhận không

Bảo tồn GEN bằng 5 bước:

1. Tuyển dụng
2. Đào tạo
3. Dùng
4. Giữ
5. Thải

Nhân sự PHÙ HỢP mới là tài sản Quý của Doanh nghiệp

Chia tay nhân sự không phù hợp chính là hành động nhân văn nhất của Doanh nghiệp

Trong một tổ chức có những cá nhân “không phù hợp”, sai lầm là chúng ta thường đưa ra những quy tắc/quy định nhằm đối phó những người như vậy.

Những người tốt bỏ đi, làm tỷ lệ “người không phù hợp” ngày càng lớn. Các quy định đối phó lại càng nhiều, lại càng khiến người tốt ra đi. Đó là một vòng luẩn quẩn phá hủy tổ chức.

Phần 2. Phùng Thái Học – Hành động nhân văn, hay là chết

Bonus: Phần khách mời có anh Phùng Thái Học lên chia sẻ:

• Anh nói đã cùng đi nghe talk, cùng talk với anh Mai Xuân Đạt khá nhiều Event, Offline – Nhưng đây là buổi talk tôi thấy hay và tâm đắc nhất từ anh cho đến thời điểm này
• Slide mà tôi tâm đắc nhất lại rất tiếc được trích dẫn từ người khác, không ai khác chính là chị Dung Cao, Sakuko: Chia tay nhân sự không phù hợp chính là hành động nhân văn nhất của Doanh nghiệp
• Cảm ơn anh Đạt, cảm ơn BTC bây giờ tôi xin phép về sớm để làm một số điều với nhân sự của công ty tôi luôn và ngay.

Phần 3. Nguyễn Thái Hà – Giới hạn tăng trưởng của doanh nghiệp chính là giới hạn tuyển dụng

Ngày xưa trước khi mà chưa trực tiếp điều hành Doanh nghiệp, anh Đạt có nói với mình một câu mà thời điểm đó mình không tin:

Làm CEO mà làm đúng, trong đó có 2 việc quan trọng đó là: văn hoá doanh nghiệp và quản trị mục tiêu thì sẽ rất NHÀN

Đến khi trực tiếp làm CEO JOHN Hunt và làm đúng như những gì anh Đạt chỉ bảo thì mới thấy làm CEO cũng không “vất vả” như mình nghĩ. Nhờ mình có những nhân sự rất là đồng màu, đồng chất đi cùng với mình

Khi chúng ta biết được tầm quan trọng của VHDN rồi, vậy thì chúng ta đưa nó vào quy trình tuyển dụng nó như thế nào

Khi chia tay nhân sự, thường sẽ có cảnh “cơm không lành, canh không ngọt”. Nó xuất phát từ cái việc Doanh nghiệp và nhân sự có những cái suy nghĩ khác nhau, quan điểm khác nhau. Từ đó dẫn đến cách hành xử cũng khác nhau luôn

Làm sao để tranh được việc góc nhìn, quan điểm khác nhau trong chính quá trình đầu tiên và quan trọng nhất là: PHỎNG VẤN

Có 3 câu hỏi mà Bạn cần phải tự hỏi mình trong quá trình mình đi tìm ra Niềm tin cốt lõi của mình đó là:

• Hãy nhớ lại những lần mà bạn cực kỳ khó chịu, nó có thể dẫn đến những phản ứng vô cùng thái quá, vô cùng tiêu cực với một ai đó ở trong công ty
• Chúng ta khó chịu vì nguyên nhân là gì? Lý do khiến chúng ta thực sự khó chịu là gì?
• Theo bạn, làm như thế nào, hành xử như thế nào trong sự việc đó mới là đúng?

Càng hồi tưởng lại nhiều sự kiện khiến bạn khó chịu, nhớ về nguyên nhân gốc rễ của nó, bạn sẽ thấy một điều là những nguyên nhân ấy khá giống nhau. Nó liên quan đến giá trị cốt lõi, xuất phát từ niềm tin cốt lõi đấy

Chúng ta phỏng vấn và càng đưa được nhiều tình huống thì chúng ta càng có nhiều dữ liệu để tạo ra, để cập nhật và làm cho Niềm tin cốt lõi được rõ ràng hơn

Mô hình tuyển dụng ASK khá phổ biến:

• Attitudes (thái độ)
• Skills (kỹ năng)
• Knowledge (kiến thức)

Mô hình không sai, nhưng việc ứng dụng ở Việt Nam dường như chưa được: Hiểu đúng, làm đúng

Đúng nó phải chi tiết như thế này:

Attitudes (thái độ), gồm:

1. Self Motivation: tự truyền động lực cho bản thân
2. Self Confidence: sự tự tin
3. Integrity: chính trực
4. Honesty: trung thực
5. Optimism: lạc quan
6. Enthusiasm: nhiệt tình
7. Co-operative: hợp tác
8. Commitment: cam kết

Skills (kỹ năng), gồm:

1. Interpersonal Skills
2. Time management
3. Reasoning
4. Communication
5. Goal Setting

Knowledge (kiến thức), gồm:

1. Basic
2. Theories
3. Information
4. Facts
5. Figures
6. Descriptions
7. Learning
8. Science

Thông thường chúng ta thường hời hợt cho phần Attitudes (thái độ) khi chúng ta viết JD

Tuy nhiên cái mô hình ASK có nhiều thứ vẫn chưa được tối ưu theo ý mình, nên mình có đi học và cập nhật được 1 mô hình mới là CWC

Mô hình mới CWC – Build Talents, cụ thể:

• Culture Fit: phù hợp văn hoá
• Will do: mong muốn & cam kết
• Can do: năng lực

Ứng viên Hiệu suất cao = Làm được + Có động lực làm việc + Làm ở nơi họ cảm thấy hạnh phúc

Ứng dụng trong Thu hút nhân tài

Một khảo sát về việc số lượng công ty tổ chức phỏng vấn văn hoá thông qua bài test, cho ra thống kê như sau:

• Chỉ 18% có tổ chức phỏng vấn văn hoá
• 31% công ty chưa làm, nhưng trong tương lai sẵn sàng làm
• Tận 51% công ty không làm và không có kế hoạch áp dụng

Hệ quả là văn hoá kém ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người giỏi như sau:

• 74% nói rằng: tôi bị mất động lực làm việc
• 60% nói rằng: tôi căng thẳng khi làm việc
• 47% nói rằng: tôi làm việc không hiệu quả
• 64% nói rằng: tôi ghét đi làm
• 69% nói rằng: tôi muốn thoát khỏi nơi này ngay lập tức
• 64% nói rằng: tôi thất vọng

Chúng ta cần thay đổi ở trong 2 bước chính, 2 bước quan trọng của quy trình tuyển dụng:

1. Viết JD: chủ doanh nghiệp cần tự viết phần VHDN, viết đúng, viết đủ, viết trung thực
2. Phỏng vấn

Quan trọng:

• Đưa văn hoá doanh nghiệp thành 1 phần quan trọng của JD
• Phỏng vấn, phải đáp ứng 4 điều:

1. 1. Có vòng PV văn hoá riêng
   2. Phỏng vấn theo hội đồng
   3. Có file ghi chép và nhận xét
   4. Điểm PV văn hoá cần là điểm TUYỆT ĐỐI

Thiết lập phỏng vấn văn hoá:

1. Phỏng vấn văn hoá cần là vòng phỏng vấn đầu tiên
2. Phỏng vấn văn hoá diễn ra theo Hội đồng (tối thiểu 3 người) để tránh các đánh giá cảm tính
3. Diễn biến phỏng vấn cần được ghi lại vào Phiếu đánh giá
4. Chuẩn bị sẵn kho câu hỏi Phỏng vấn văn hoá dựa trên các Giá trị Cốt lõi được tuyên bố
5. Cho điểm ứng viên chỉ có 0 và 1
6. Ứng viên được coi là Pass vòng Phỏng vấn văn hoá khi và chỉ khi điểm trung bình đạt 0.9 trở lên
7. Đừng tuyển dụng khi còn lăn tăn

Giới hạn tăng trưởng của doanh nghiệp chính là giới hạn tuyển dụng

Việt Nam: làm ngược nhiều, có “sự” rồi mới tuyển “nhân”

Cái giá phải trả và những thách thức thường gặp khi thiết lập PV văn hoá:

1. Tỷ lệ chuyển đổi từ CV sang Nhân viên thấp hơn
2. Thời gian tuyển dụng kéo dài hơn
3. Nguồn lực dành cho tuyển dụng nhiều hơn