Hiệu quả của nhà điều hành: từ “kỷ luật cá nhân” đến sức bật của cả tổ chức

“Hiệu quả không phải năng khiếu bẩm sinh – nó là một kỷ luật có thể học được.” – Peter F. Drucker BeSustainable

Trong bối cảnh xã hội hiện đại, đặc biệt là các tổ chức dựa trên kiến thức, nơi lao động trí thức đóng vai trò chủ đạo, tính hiệu quả (effectiveness) của nhà điều hành trở nên vô cùng quan trọng và không thể bỏ qua. Khác với lao động chân tay có thể đo lường bằng hiệu năng (số lượng và chất lượng sản phẩm), lao động trí óc cần tính hiệu quả, tức là làm việc một cách đúng đắn để đạt kết quả. Nhiệm vụ của nhà điều hành chính là phải làm cho công việc trở nên có hiệu quả.

Tính hiệu quả (effectiveness)

• Tính hiệu quả không chỉ quan trọng cho cá nhân (đặc biệt là người lao động trí thức), mà còn là yêu cầu hàng đầu cho thành công, khả năng hoạt động và thậm chí sự tồn tại của tổ chức. Ở cấp độ xã hội, hiệu quả của các tổ chức quy mô lớn và của các nhà điều hành là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của xã hội hiện đại. Biến nguồn lao động trí thức thành nguồn lực hiệu quả là nhu cầu kinh tế cụ thể của xã hội công nghiệp hóa, và là yếu tố giúp các quốc gia phát triển duy trì tiêu chuẩn sống cao.
• Tính hiệu quả không phải là một năng khiếu bẩm sinh. Nó là một kỷ luật có thể học được và phải học được. Bất cứ ai cố gắng rèn luyện đều có thể trở nên hiệu quả trong công việc. Điều này rất quan trọng vì xã hội hiện đại cần một lượng lớn các nhà điều hành hiệu quả, không thể chỉ dựa vào số ít người có năng khiếu bẩm sinh.

Vì sao “hiệu quả” trở thành công nghệ sống còn?

• Peter Drucker gọi hiệu quả (effectiveness) là “công nghệ đặc thù của người lao động trí thức”: máy móc đo được năng suất, nhưng chỉ kỷ luật cá nhân mới biến ý tưởng thành kết quả Purpose in Leadership.
• Harvard Business Review theo dõi lịch làm việc 27 CEO và thấy trên 50 % quỹ giờ của họ bị người khác “rút”; ai quản được thời gian, người đó nắm đòn bẩy tạo giá trị Harvard Business Review.

Nhà Điều Hành Là Ai?

• Trong bối cảnh này, khái niệm “nhà điều hành” không chỉ giới hạn ở những người có chức danh quản lý cấp cao.
• Đó là bất kỳ người lao động trí thức nào chịu trách nhiệm về các quyết định và hành động với ý nghĩa đóng góp cho khả năng hoạt động của tổ chức.
• Các quyết định này có thể được đưa ra ở mọi cấp độ, từ nhân viên cho đến quản lý cấp cao, và chúng có tầm ảnh hưởng quan trọng tới toàn bộ tổ chức.

8 quy tắc thực hành giúp nhà điều hành trở nên hiệu quả là:

1. Họ hỏi “Cần phải làm gì?”.
2. Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”.
3. Họ xây dựng các kế hoạch hành động.
4. Họ chịu trách nhiệm về những quyết định.
5. Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác.
6. Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề.
7. Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả.
8. Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

• Hai quy tắc đầu tiên cung cấp kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp chuyển kiến thức thành hành động. Hai quy tắc cuối cùng đảm bảo trách nhiệm cá nhân trong tổ chức.
• Quy tắc “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?” có tầm quan trọng ngang với quy tắc đầu tiên. Nhà điều hành hiệu quả không quan tâm điều gì đúng cho chủ sở hữu, nhân viên, quản lý hay giá cổ phiếu, mà quan tâm đến cái đúng cho bản thân tổ chức, vì cuối cùng điều đó sẽ đúng cho những người liên quan.
• Một quy tắc thực hành cuối cùng, được gọi là quy luật: Lắng nghe trước, và nói sau cùng.
• Nhà điều hành hiệu quả rất khác nhau về tính cách, sở trường, giá trị, niềm tin. Điểm chung của họ là cách thức thực hành giúp họ hiệu quả. Tính hiệu quả cần kỷ luật và có thể học được.

“Nhắc lại” Tại Sao Tính Hiệu Quả Lại Quan Trọng Ngày Nay

• Tính hiệu quả là “công nghệ” đặc thù của người lao động trí thức trong một tổ chức.
• Đối với lao động phổ thông, chúng ta dựa vào hiệu năng (làm tốt công việc được giao), có thể đo lường bằng số lượng và chất lượng sản phẩm cụ thể.
• Trước đây, lao động phổ thông chiếm đa số. Chỉ cần ít người có tính hiệu quả (người lãnh đạo, ra mệnh lệnh).
• Gần đây, vấn đề chính của tổ chức là hiệu năng của lao động chân tay. Lao động trí thức chưa chiếm đa số hay ưu thế trong tổ chức. Đa số lao động trí thức làm việc cá nhân, ít liên quan đến hiệu quả của tổ chức.
• Ngày nay, các tổ chức dựa trên kiến thức rất phổ biến. Lao động trí thức sử dụng trí óc, kiến thức, lý thuyết, khái niệm thay vì sức mạnh cơ bắp hay kỹ năng tay nghề. Họ hiệu quả hơn khi đóng góp cho tổ chức.
• Người lao động trí thức tạo ra kiến thức, thông tin, ý tưởng – những thứ tự thân không có ý nghĩa; chúng là “đầu vào” cho lao động trí thức khác biến thành “đầu ra”. Do đó, lao động trí thức phải cung cấp tính hiệu quả, không thể chỉ dựa vào giá trị sử dụng của “sản phẩm” như lao động chân tay.
• Lao động trí thức phải ra quyết định chứ không chỉ thừa hành, chịu trách nhiệm về đóng góp của mình. Họ được kỳ vọng đưa ra quyết định đúng đắn hơn.
• Trong các tổ chức dựa trên kiến thức, nhiều người không có chức danh quản lý vẫn đóng góp như một nhà quản lý. Kiến thức có thẩm quyền “hợp pháp” ngang với vị trí. Nhiều người trong các tổ chức hiện đại cần đưa ra quyết định quan trọng.

4 Thực Tế Hạn Chế Tính Hiệu Quả

Nhà điều hành làm việc trong tổ chức phải đối mặt với những thực tế cố hữu có thể cản trở hiệu quả nếu không có nỗ lực đặc biệt:

1. Thời gian phụ thuộc vào người khác:

• Nhà điều hành dễ bị xen vào thời gian của mình. Cần lập tiêu chí để tập trung vào những gì quan trọng để đạt kết quả, thay vì để các sự kiện quyết định công việc.
• Họ dễ bị gián đoạn bởi các yêu cầu từ nhiều phía (cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng…).

2. Phải “đối mặt” với thực tế hoạt động của mình:

• Nếu không có tiêu chí rõ ràng, cần tiêu chí tập trung vào kết quả, nhà điều hành dễ bị cuốn vào các hoạt động vụn vặt lãng phí thời gian và nguồn lực.

3. Hiệu quả của họ phụ thuộc vào việc người khác:

• Hiệu quả của nhà điều hành phụ thuộc vào việc người khác sử dụng được những gì họ đóng góp. Họ cần hợp tác với nhiều người khác chuyên môn, mối quan tâm khác nhau.
• Người ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của họ thường không do họ kiểm soát trực tiếp (người lĩnh vực khác, tổ chức khác, cấp trên).

4. Kết quả đều nằm ở bên ngoài tổ chức:

• Kết quả kinh doanh do khách hàng tạo ra. Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát bên trong.
• Dù nỗ lực đáp ứng khách hàng, họ vẫn có quyền bác bỏ. Những gì bên trong tổ chức dễ thấy và thu hút sự chú ý hơn; nhà điều hành dễ bị cuốn vào tình huống nội bộ, xa rời thực tế bên ngoài, đặc biệt khi thăng tiến.
• Điều này khiến họ nhìn thế giới bên ngoài (nơi tạo ra kết quả như khách hàng, thị trường) qua một “lăng kính méo mó”.
• Dữ liệu nội bộ thường chỉ tập trung vào quá khứ, trong khi các sự kiện quan trọng, định tính bên ngoài lại khó nắm bắt, dẫn đến việc dễ bị tập trung quá mức vào các vấn đề nội bộ.

Cần nỗ lực đặc biệt để học hỏi và trở nên hiệu quả bất chấp 4 thực tế này.

9 Quy Tắc Thực Hành Cốt Lõi

Để vượt qua những thách thức trên và đạt được hiệu quả, nhà điều hành cần tuân thủ và rèn luyện những quy tắc thực hành. Dù các nhà điều hành hiệu quả rất khác nhau về tính cách và tài năng, điểm chung của họ là cách thức thực hành.

Dưới đây là những quy tắc thực hành quan trọng được nhấn mạnh trong các đoạn trích:

1. Quản Lý Thời Gian Hiệu Quả

• Nhà điều hành hiệu quả liên tục kiểm soát và quản lý thời gian của mình.
• Họ ghi chép thời gian và phân tích định kỳ.
• Họ tự đặt thời hạn cho các công việc quan trọng.
• Quản lý kém gây lãng phí thời gian của mọi người, đặc biệt là người quản lý.
• Cần xác định sự lãng phí thời gian do thiếu hệ thống/sắp xếp/dự đoán (ví dụ: “khủng hoảng” lặp đi lặp lại). Khủng hoảng tái diễn cần được dự đoán, ngăn ngừa và chuyển thành công việc thường nhật.
• Sự lãng phí thời gian khác thể hiện ở bố trí thừa nhân viên (ví dụ: thuê chuyên gia toàn thời gian khi chỉ cần tư vấn thỉnh thoảng). Nên có nhóm làm việc hàng ngày và thuê chuyên gia bên ngoài khi cần.
• Sự lãng phí thời gian còn thể hiện ở quá nhiều các buổi họp. Quá nhiều cuộc họp chứng tỏ điểm yếu trong cơ cấu việc làm, sự lộn xộn trong trách nhiệm và thông tin không đến đúng người cần. Việc hợp nhất các bộ phận đôi khi giảm đáng kể thời gian họp.
• Sự lãng phí thời gian cuối cùng là trục trặc trong thông tin. Cần đảm bảo thông tin được truyền tới những người thực sự cần để tránh lãng phí thời gian của người khác (ví dụ: thông tin về bệnh nhân xuất viện không đến bộ phận tiếp nhận).
• Quản lý thời gian là hoàn toàn có thể nếu thật sự cố gắng, có thể loại bỏ những thứ tốn thời gian mà không ảnh hưởng đến hiệu quả

2. Tập trung vào sự đóng góp (Contribution):

• Nhà điều hành hiệu quả tập trung vào sự đóng góp.
• Điều này định hướng hoạt động của họ tới toàn bộ tổ chức, hướng sự chú ý ra bên ngoài – nơi tạo ra kết quả.
• Họ suy nghĩ về cách kỹ năng, chức năng của mình phục vụ cho toàn bộ tổ chức và mục đích của tổ chức. Họ nghĩ về khách hàng, nhà cung cấp, bệnh nhân….
• Tập trung vào sự đóng góp giúp phát triển con người, nâng cao tầm nhìn và tiêu chuẩn của bản thân và đồng nghiệp.
• Lao động trí thức cần suy nghĩ về ai sẽ sử dụng sản phẩm đầu ra của mình và người đó cần biết gì để sử dụng hiệu quả kiến thức chuyên môn của mình.
• Nhà điều hành hiệu quả không cảm thấy bị chi phối khi xác định đồng nghiệp cần gì. Họ hỏi cấp trên, trợ lý, đồng nghiệp: “Bạn muốn tôi đóng góp điều gì để tạo ra sự đóng góp của bạn cho tổ chức? Khi nào? Bằng cách nào?”.
• Việc này giúp các chuyên gia hiểu nhu cầu thông tin của người sử dụng (ví dụ: kế toán hiểu số liệu nào cần cho quản lý, nhà sinh hóa hiểu bác sĩ cần kết quả theo thuật ngữ y học).
• Tập trung vào sự đóng góp giúp cho các loại hình làm việc theo nhóm trở nên dễ dàng hơn (ví dụ: trong bệnh viện, nhân viên tập trung vào tình trạng bệnh nhân).
• Trong tổ chức hiện đại, các chuyên gia phải chịu trách nhiệm về năng lực và tiêu chuẩn công việc. Khi làm việc nhóm, họ phải hành động như một thành viên có trách nhiệm cho nhiệm vụ chung.
• Cần thiết lập nhu cầu giao tiếp tối thiểu để hiểu nhu cầu, mục tiêu, quan điểm của nhau. Giao tiếp trực tiếp là cần thiết.
• Tập trung vào sự đóng góp biến sự phụ thuộc của nhà điều hành vào người khác thành nguồn sức mạnh, hình thành nhóm làm việc và hỗ trợ lẫn nhau. Nó giúp chống lại cám dỗ chỉ tập trung nội bộ.

3. Xây dựng dựa trên điểm mạnh (Building on Strengths):

• Nhà điều hành hiệu quả làm việc dựa trên các điểm mạnh – của bản thân, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, điểm mạnh trong tình huống.
• Họ không đi từ điểm yếu, không bắt đầu với những việc không thể làm được.
• Trong bố trí nhân viên, họ tìm kiếm người có tài trong một lĩnh vực chính, không tìm người ít có năng lực.
• Họ không hỏi “Anh ta có hòa hợp với tôi không?” hay “Anh ta không thể làm được gì?” mà hỏi “Anh ta đóng góp được gì?” và “Anh ta thường làm việc gì hiệu quả nhất?”.
• Mục tiêu là xây dựng tổ chức sao cho điểm yếu trở thành nhược điểm cá nhân không ảnh hưởng công việc, và điểm mạnh trở thành yếu tố liên quan đến thành công.

4 quy tắc bố trí nhân viên dựa trên sức mạnh:

1. Công việc không phải do tự nhiên tạo ra:

• Thiết kế lại công việc nếu nó là “bất khả thi” cho người bình thường có năng lực. Công việc đòi hỏi nhiều tính cách khác nhau là bất khả thi và làm hại con người.
• Nếu một công việc không tìm được 2-3 người giỏi làm tốt, nó cần được thiết kế lại. Thử nghiệm là để người bình thường xuất sắc, không phải tìm thiên tài.

2. Làm cho mỗi công việc trở nên phức tạp và to lớn:

• Công việc nên có thách thức để phát hiện sức mạnh của một người, có phạm vi giới hạn để sức mạnh cần thiết tạo ra kết quả quan trọng. Công việc quá đơn giản dễ thay đổi và người “hoàn toàn phù hợp” sẽ nhanh chóng “không phù hợp”.

3. Đánh giá toàn diện người mới:

• Áp dụng cho người lao động trí thức mới bắt đầu để họ phát huy sức mạnh. Tiêu chuẩn đặt ra để họ định hướng sự nghiệp, tự đánh giá năng lực và đóng góp. Người bất mãn thường cảm thấy năng lực không được sử dụng.

4. Đánh giá dựa trên đóng góp và tìm người có điểm mạnh:

• Mọi người nên đánh giá khả năng hoạt động của mình. Cần suy nghĩ về đóng góp để tạo ra kết quả. Nhà điều hành tự tạo mẫu đánh giá dựa trên đóng góp kỳ vọng và kết quả thực tế. Hỏi: “Người này có sức mạnh chính không? Liên quan đến công việc không? Đóng góp đó có giá trị lớn không?”. Nếu có, chỉ định họ làm.

Biến sức mạnh của cấp trên thành hiệu quả là chìa khóa cho hiệu quả của cấp dưới. Chấp nhận cấp trên là người bình thường với cả điểm mạnh và yếu. Giúp họ làm những gì họ có thể làm tốt.

Biến sức mạnh của bản thân thành hiệu quả là quan trọng. Bắt đầu với câu hỏi: “Tôi có thể làm được gì?”. Biết mình làm việc tốt nhất khi nào và bằng cách nào (ban ngày/đêm, viết nháp/gọt giũa, dưới áp lực/thoải mái, làm một mình/đàm phán)

4. Tập Trung và Ưu Tiên Công Việc

• Nhà điều hành thành công tập trung thời gian và năng lượng vào việc làm một nhiệm vụ trước tiên, tức là làm những công việc được ưu tiên.
• Quy tắc đầu tiên của việc tập trung là vứt bỏ quá khứ đã gây cản trở hiệu quả.
• Định kỳ xem xét các chương trình/hoạt động và hỏi: “Nếu không làm gần đây, chúng ta có làm nó bây giờ không?”. Nếu câu trả lời không phải “Có”, ngừng lại hoặc cắt bớt. Đảm bảo nguồn lực khan hiếm (nhất là sức mạnh con người) không bị đầu tư vào công việc quá khứ không hiệu quả.
• Công việc của nhà điều hành là cam kết nguồn lực hiện tại cho tương lai. Họ phải tiêu tốn thời gian giải quyết hậu quả quyết định quá khứ.
• Từ bỏ có hệ thống công việc cũ là cách duy nhất để buộc người ta thực hiện công việc mới. Việc này kích thích sự sáng tạo.
• Việc thiết lập những việc được ưu tiên rất quan trọng.
• Thiết lập ưu tiên không dễ, đòi hỏi sự can đảm hơn là phân tích khôn ngoan.
• Ưu tiên theo khả năng thành công lớn nhất và nhanh nhất (cơ hội) chứ không phải theo mức độ thử thách (vấn đề). Giải quyết vấn đề chỉ giúp khôi phục cân bằng ngày hôm qua, cơ hội mới tạo ra thành quả.
• Ưu tiên cần được xem xét và điều chỉnh lại theo tình hình thực tế

5. Ra quyết định hiệu quả (Effective Decision-Making):

• Ra quyết định hiệu quả là một yếu tố quan trọng.
• Đó là một vấn đề về hệ thống, các bước đi đúng đắn theo trình tự.
• Nhà điều hành hiệu quả không ra nhiều quyết định lớn, chỉ tập trung vào cái nào quan trọng. Họ suy nghĩ chiến lược, tổng quát chứ không phải “giải quyết vấn đề”. Ra ít quyết định quan trọng dựa trên hiểu biết cao nhất.
• Họ biết khi nào quyết định dựa trên nguyên tắc và khi nào dựa trên từng trường hợp. Quyết định khó nhất nằm giữa cái đúng và cái sai.
• Giai đoạn tốn thời gian nhất là biến quyết định thành hiệu lực, không phải đưa ra quyết định. Quyết định chỉ là quyết định khi được thực hiện. Cần đảm bảo trách nhiệm thi hành, hạn chót, và người bị ảnh hưởng biết, hiểu, xác nhận (hoặc không phản đối) quyết định.
• Phải có sự thỏa thuận khi quyết định được thực hiện lần đầu; cần đánh giá lại định kỳ để điều chỉnh quyết định kém.
• Đa số các vấn đề thường là tình huống thông thường (dấu hiệu của vấn đề cơ bản tiềm ẩn).
• Tình huống thông thường yêu cầu giải pháp chung, quy định, chính sách, nguyên tắc.
• Tình huống đặc biệt cần giải quyết riêng biệt, không thể phát triển quy tắc chung.
• Người ra quyết định hiệu quả luôn giả định vấn đề là thông thường và tìm bản chất thực sự của dấu hiệu.
• Họ luôn cố gắng đưa ra giải pháp ở mức hiểu biết cao nhất (giải pháp theo nguyên tắc). Quyết định phải đáp ứng các điều kiện giới hạn.
• Luôn bắt đầu với những việc nào đúng (để đáp ứng tiêu chuẩn/điều kiện giới hạn) trước khi lo lắng về những gì có thể chấp nhận được. Nếu không biết cái đúng, sẽ dễ đưa ra thỏa hiệp sai.
• Cần thông tin phản hồi, báo cáo, số liệu, nhưng phải dựa vào phản hồi thực tế, không giáo điều.
• Con người thường bắt đầu từ quan điểm, không phải thực tế. Khuyến khích quan điểm nhưng yêu cầu kiểm chứng mức độ phù hợp của giả thiết với thực tế. Xác định thực tế nào cần có để giữ vững quan điểm.
• Cần phương pháp đánh giá phù hợp (không chỉ dùng số liệu bình quân); đi thực tế để tìm hiểu.
• Cần nhiều phương án khác nhau để lựa chọn. Quyết định chỉ có “Có” hoặc “Không” không phải là phán đoán.
• Điều quan trọng nhất là tạo ra sự bất đồng (xung đột ý kiến, đối thoại quan điểm) khi ra quyết định, không phải sự nhất trí.

1. Giúp người ra quyết định thoát khỏi sự trói buộc của tổ chức, lời bào chữa đặc biệt, quan điểm trước kia.
2. Tạo ra các phương án khác nhau cho quyết định. Nếu quyết định ban đầu sai, có phương án khác đã được xem xét để thay thế.
3. Kích thích trí tưởng tượng.

Ngoài ra:

• Chỉ đưa ra quyết định khi có sự kiện ảnh hưởng lớn hoặc cơ hội quan trọng sẽ biến mất nếu không hành động. So sánh rủi ro khi hành động so với rủi ro khi không hành động. Hành động phải toàn bộ, không nửa vời.
• Quyết định hiệu quả đòi hỏi sự can đảm và phán đoán, thường không phổ biến hay dễ dàng thực hiện.
• Máy tính là công cụ hữu hiệu, nhưng nó chỉ thực hiện tính toán dựa trên giả định và nguyên tắc do con người đưa ra. Nó buộc nhà điều hành phải suy nghĩ rõ ràng, đặc biệt về điều kiện giới hạn và phán đoán rủi ro. Máy tính không thay thế con người ra quyết định, nhưng có thể ép buộc họ học cách ra quyết định hiệu quả

6. Chịu trách nhiệm về những quyết định:

• Quyết định chỉ hoàn thành khi mọi người biết ai thực hiện, hạn chót, và những người bị ảnh hưởng đã được thông báo, hiểu, chấp nhận (hoặc ít nhất không phản đối).
• Cần định kỳ đánh giá lại các quyết định để điều chỉnh kịp thời, đặc biệt là quyết định nhân sự.
• Nhà điều hành hiệu quả thừa nhận mình đã phạm sai lầm khi quyết định nhân sự không đạt kết quả như mong muốn.

7. Tổ chức các cuộc họp hiệu quả:

• Biết rõ mục đích của cuộc họp (thông báo, báo cáo, thảo luận/ra quyết định) và chuẩn bị phù hợp. Đảm bảo cuộc họp tập trung vào mục đích và không lãng phí thời gian.

Cụ thể:

• Cuộc họp là công cụ tốn thời gian của nhà điều hành.
• Nhà điều hành hiệu quả biết họ muốn gì từ cuộc họp và mục đích là gì. Họ tự hỏi: “Tại sao chúng ta họp? Để ra quyết định, thông báo, hay làm sáng tỏ điều gì?”.
• Mục đích cuộc họp nên được cân nhắc trước.
• Nhấn mạnh ngay từ đầu về mục đích cụ thể và đóng góp dự định.
• Đảm bảo cuộc họp đi đúng mục đích, không để thành thảo luận nhóm nhỏ lạc đề.
• Cuộc họp lấy ý kiến không nên thành bài thuyết trình một người, mọi người nên đóng góp.
• Kết thúc cuộc họp, nhắc lại chủ đề ban đầu và kết luận cuối cùng

8. Suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”:

• Đặt nhu cầu và cơ hội của tổ chức lên trước bản thân. Thẩm quyền có được là do sự tin cậy của tổ chức.

9. Lắng nghe trước, và nói sau cùng:

• Đây được coi là một “quy luật” quan trọng của hiệu quả.

Lời hứa của hiệu quả

• Hiệu quả không tạo “siêu nhân” – nó cho phép người bình thường, sở hữu vài điểm mạnh, tạo nên kết quả phi thường. Trong thế giới mà kiến thức lũy tiến từng ngày, kỷ luật của Drucker chính là điểm tựa cạnh tranh của cá nhân và tổ chức.
• Tăng cường tính hiệu quả là hy vọng lớn nhất để nâng cao khả năng hoạt động, thành tích và sự thỏa mãn của nhà điều hành
• Phải học cách xây dựng tổ chức để người có thế mạnh trong lĩnh vực quan trọng có thể làm tốt công việc
• Tính hiệu quả là yếu tố quan trọng cho sự tự thân phát triển của một người, của tổ chức và sự sống còn của xã hội hiện đại
• Nâng cao hiệu quả thách thức phương hướng/mục tiêu tổ chức, nâng cao nhận thức về cơ hội/điểm yếu, khám phá điểm mạnh. Điều này giúp tổ chức thu hút nhân tài, động viên mọi người làm việc tốt hơn
• Hoạt động của tổ chức thường giữ vai trò chủ chốt. Nhiều tổ chức đạt kết quả bình thường dù nguồn lực dồi dào.
• Tổ chức và nhà điều hành cần làm việc có hệ thống để đảm bảo hiệu quả và có thói quen làm việc hiệu quả. Họ cần học cách nắm bắt cơ hội, giải quyết vấn đề, biến sức mạnh thành hiệu quả, tập trung và ưu tiên.
• Hiệu quả của nhà điều hành là yêu cầu cơ bản của một tổ chức hiệu quả và đóng góp quan trọng nhất cho sự phát triển tổ chức.
• Lao động trí thức là nguồn lực chính của các quốc gia phát triển. Biến họ thành nguồn lực hiệu quả là nhu cầu kinh tế cụ thể.
• Trình độ, tiêu chuẩn, nhu cầu của nhà điều hành quyết định khả năng tạo động lực, phương hướng, đóng góp của lao động trí thức xung quanh. Nhu cầu xã hội cần sự hiệu quả trong điều hành

Học, luyện và áp dụng sáu công cụ trên mỗi ngày – bạn không chỉ “làm việc chăm chỉ” mà còn “làm đúng việc”. Khi đó, tổ chức không cần thêm nguồn lực để vĩ đại hơn; nó cần những nhà điều hành biết khuếch đại mọi nguồn lực sẵn có.

Kết Luận

Tóm lại, tính hiệu quả của nhà điều hành là yếu tố quyết định cho sự tự thân phát triển của cá nhân, sự thành công của tổ chức và sự tồn tại, phát triển của xã hội hiện đại dựa trên tri thức. Bằng cách tập trung vào đóng góp cho tổ chức, xây dựng trên điểm mạnh của bản thân và người khác, quản lý thời gian có hệ thống, ưu tiên hóa công việc dựa trên cơ hội tương lai và ra quyết định một cách có hệ thống, nhà điều hành có thể nâng cao thành tích của bản thân và toàn bộ tổ chức.

Những thực hành này không phải là bẩm sinh mà là một kỷ luật có thể học và phải học. Việc rèn luyện để trở thành nhà điều hành hiệu quả là cách tốt nhất để biến lao động tri thức thành nguồn lực hiệu quả, đáp ứng cả nhu cầu của tổ chức và sự tự thân đáp ứng của cá nhân, đồng thời là yêu cầu kinh tế quan trọng để các quốc gia phát triển duy trì tiêu chuẩn sống.